第5章 專精：把想做的事情做得越來越好

●在辦公室里，我們服從太多，投入太少。前者讓我們能夠撐過白天，后者卻讓我們能夠撐過晚上�？刂茙�來的是服從，自主帶來的則是投入。你是不是處于最興奮、最令人滿意的心流體驗之中？達到心流，不僅僅是一瞬間的事情，而且應該作為生活規(guī)范：為了實現(xiàn)專精而保持美麗的“聚精會神的神情”。它是必需品，我們需要它才能存活，它是我們靈魂的氧氣。

本章導讀

驅(qū)動力2.0需要服從，而驅(qū)動力3.0需要投入。只有投入才能帶來專精，把某件重要的事做得越來越好。對專精的追求是我們第三種驅(qū)動力中非常重要、但經(jīng)常隱匿起來的一部分。專精是由“心???”開始的，即當我們所面臨的挑戰(zhàn)與我們的能力恰好吻合時的最佳體驗。因此，聰明的公司會在日復一日的活動中加入“金鳳花任務(wù)”，也就是說那種既不是太難也不是太容易的任務(wù)。但是專精也遵循3條奇怪的規(guī)則。專精是一種心理定向：它需要一項本領(lǐng)，它不僅不認為我們的能力有限，還認為能力能夠無限提高；專精是一種痛苦：它需要努力、堅毅以及刻意練習。專精是一條漸近線：它不可能完全實現(xiàn)，但正因如此，它既讓人崩潰又令人著迷。

大師在說

你會發(fā)現(xiàn)一些事情能夠讓你得到深層的滿足，而且它們對你來說非常具有挑戰(zhàn)性，想要做這些事情的欲望能夠激起最高層次的創(chuàng)造力，無論在藝術(shù)、科學還是商業(yè)??都是如此。

特里薩·阿馬布勒 哈佛大學教授

在我的運動員生涯中，我的全部目標就是成為比當時的我更優(yōu)秀的運動員，下個星期也好，下個月、下一年也罷。做得更好是我的目標，獎牌僅僅是達到這些目標的最終獎勵。

塞巴斯蒂安·科 兩次奧運會金牌得主

很多特質(zhì)以前被認為是天分，但實際上它們是至少10年的高強度練習的結(jié)果。

安德斯·埃里克森 著名心理學家

挑選一個即便最平凡、最乏味的部分你也喜歡的職業(yè)，這樣就能一直開心。

威爾·修茲 數(shù)獨大師

要知道他是不是在度假，你不用看他在做什么。

你只需要看著他的眼睛：廚師正攪拌沙拉醬，

外科醫(yī)生正劃開第一道切口，辦事員正填寫提單，

他們都有著同樣的專注表情，仿佛忘了自己還在工作。

他們聚精會神的神情，是一幅多么美麗的圖畫。

詩人奧登

1944年夏天的一個早晨，10歲的米哈伊·希斯贊特米哈伊站在匈牙利布達佩斯的火車站站臺上。他與母親以及兩個兄弟在一起，還有大約70位親戚來為他們送行。當時第二次世界大戰(zhàn)戰(zhàn)火紛飛，匈牙利這個態(tài)度模棱兩可的軸心國成員，無論在政治上還是地緣上處處受敵。為了報復匈牙利與美國和英國秘密進行和平談判，納粹士兵正侵占匈牙利。與此同時，蘇聯(lián)軍隊正向匈牙利首都進軍。

是時候離開了。他們一行4人上了一輛開往意大利威尼斯的火車，希斯贊特米哈伊做外交官的父親在那里工作�；疖囅�???南邊轟轟駛?cè)ィ�炸彈在遠方接連爆炸。子彈從火車的窗戶穿過，火車上背著來福槍的士兵開火還擊。這個10歲的小男孩蜷縮在座位底下，有點害怕也有點生氣。

65年后，希斯贊特米哈伊告訴我：“我那個時候突然感到，大人們真的不知道應該怎么生活�！�

他所乘坐的那輛火車后來成為那幾年最后一輛駛過多瑙河的火車，他們離開后不久，匈牙利的主要橋梁就在空襲中被炸毀。希斯贊特米哈伊一家接受了良好的教育，建立了廣泛的社會關(guān)系，但是戰(zhàn)爭將他們的生活化為烏有。5個月后，那天早上在站臺上送行的親戚中有超過一半的人已經(jīng)離開人世。希斯贊特米哈伊的一個兄弟在烏拉爾山脈做了6個月的苦工，另外一個在與蘇聯(lián)的交戰(zhàn)中戰(zhàn)死沙場。

回想起10歲時的自己，希斯贊特米哈伊說：“這整個經(jīng)歷讓我開始思索。一定有一種比這個更好的生活方式。”

從服從到投入

自主的對立面是控制。這兩者位于行為指南針的兩個極點，因此會把我們指向不同的目的地。控制帶來的是服從，自主帶來的則是投入。正是因為這個差異，I型行為的第二個要素出現(xiàn)了：專精，是指把想做的事情做得越來越好的欲望。

我在第一部分解釋過，驅(qū)動力2.0的目標是鼓勵人們用特定的方法做特定的事情，也就是說讓他們服從。要達到這個目標，沒有什么比給他們一捆甜美的胡蘿卜，或者時不時用大棒加???威脅更有用的了。當然，若想要自我實現(xiàn)，走這條路可謂希望渺茫。但是作為一條經(jīng)濟實惠的策略，它的存在還是有一定邏輯的。機械勞動幾乎定義了整個20世紀，讓人們服從通常效果不錯。

但是這是那個時候的事情了。對于定義21世紀的工作來說，這樣的策略就不符合標準了，這經(jīng)常讓人心生悲嘆。解決復雜的問題需要勤學好問的頭腦，需要試驗自己的新方案的意愿。驅(qū)動力2.0尋求服從，驅(qū)動力3.0尋求投入，只有投入才能帶來專精。對專精的追求是第三種驅(qū)動力中被隱藏起來但非常重要的一部分。想要在當今的經(jīng)濟體中取得成功，這一點至關(guān)重要。

但不幸的是，盡管有“授權(quán)”這樣聞起來香甜可口的詞匯在公司走廊里游蕩，但缺乏投入和漠視專精也許???目前辦公室里最顯著的特點。

蓋洛普對這一問題進行了廣泛的研究，結(jié)果表明，在美國有超過50%的員工對工作不投入，有接近20%的員工極其不投入。所有這些不投入的代價是：每年生產(chǎn)力損失約3000億美元，比葡萄牙、新加坡、以色列的國內(nèi)生產(chǎn)總值還要高。美國的情況還不是最糟糕的，相比之下，它似乎是工作中I型行為真正的棲息地。根據(jù)咨詢公司麥肯錫的調(diào)查，在一些國家里只有2%～3%的勞動力對工作高度投入。

同樣重要的是，投入作為實現(xiàn)專精的必經(jīng)之路，在我們的個人生活中也是一股強大的力量。盡管服從是有效的生存策略，但是它非常不利于個人價值的實現(xiàn)，要過上滿意的生活不僅僅是滿足控制者的需要。然而，在辦公室和教室里，我們服從太多，投入太少。服從讓我們能夠撐過白天，但投入能讓你撐過晚上。這又把我們帶回了希斯贊特米哈伊的故事。

十幾歲的時候，目睹了納粹德國的殘暴行徑、蘇聯(lián)吞并了自己的祖國，希斯贊特米哈伊厭倦了服從，開始尋求投入。這一點可以理解，但是他不會在學校找到投入。13歲的時候，他從高中退學。在接下來將近10年的時間里，為了謀生，他在西歐各個國家長長短短干過各式各樣的工作。年輕時，他對“更好的生活”這個問題提出了疑問。為了找到這個問題的答案，他閱讀了能夠弄到手的各種宗教和哲學讀物，但所學的知識仍然無法滿足他。直到后來，他無意中聽到了卡爾·榮格（Carl Jung）的講座，才聽說了心理學這一領(lǐng)域，覺得這里或許有他一直尋找的秘密。

因此，1956年，希斯贊???米哈伊啟程去美國學習心理學，22歲的他來到了芝加哥。這個高中輟學生口袋里只有1.25美元，對英語唯一的了解來自于Pogo雜志漫畫欄。他在芝加哥的匈牙利熟人幫他找了份工作，給他安排了一個棲身之處。Pogo以及他對拉丁語和德語的了解幫他通過了伊利諾伊高中的英語同等學力測試，要知道他從來沒說過也從未讀過英語。之后他被芝加哥的伊利諾伊大學錄取，白天上課，晚上在酒店當審計員，最后在芝加哥大學心理學系完成學業(yè)，并在那里取得了博士學位，這時距離他落腳美國僅僅9年時間。

但是，希斯贊特米哈伊拒絕在這個領(lǐng)域隨波逐流。不久前一個春天的早晨，他告訴我，他要探索“看待生活的新方式：積極、革新、富有創(chuàng)造力，而不是西格蒙德·弗洛伊德的治療型病態(tài)學觀點”，或者B.F.斯金納（B.F.Skinner）以及其他簡單地把行為看做刺激和反應的“機械論”。他開始寫有關(guān)創(chuàng)造力的文章，并將他引入了對游戲的研究。他對游戲的探索開啟了對人類體驗的全新洞察，這也讓他聲名遠揚。

在游戲過程中，很多人感受到了希斯贊特米哈伊所說的“自成目標體驗”（autotelic experience）。這個詞來自希臘語的auto（意為自己）以及telos（意為目的或目標）。在自成目標體驗中，目標就是自我實現(xiàn)，活動本身就是獎勵。希斯贊特米哈伊說，做博士論文時他觀察到：畫家沉迷在自己所做的事情當中，專注至極，看起來像是被催眠了一樣。他還找到了被這種追求吸引的其他一些人：攀巖者、足球運動員、游泳運動員、探險者。為了弄清楚是什么讓行為變成自發(fā)性的，希斯贊特米哈伊對他們進行了采訪。采訪結(jié)果令人崩潰：“當人們回想起他們爬山或者演奏華麗樂章的感受時，他們的說法總是老一套，沒什么深刻的見解�！彼�需要找到一種方法探查人們在某一時刻的感受。20世紀70年代中期，一個大膽的全新技術(shù)救了急。現(xiàn)在，任何一個20多歲的人聽了都會覺得這實在是個可笑的餿主意：尋呼機。

◎I型實驗

希斯贊特米哈伊那時在芝加哥大學教書，還有自己的實驗室。他別上尋呼機，讓自己的研究生每天隨機呼他幾次。呼機一響，他就記錄下自己在做什么，感受如何。在加利福尼亞州克萊蒙特研究生大學（Claremont Graduate University，現(xiàn)在他在這所大學教書）回想當時的情景時，他說：“那實在是很有意思。你得到了如此詳細的一個圖譜，記錄了人們過得如何�！彼�又以自己的實驗為基礎(chǔ)，發(fā)展出了被稱做“經(jīng)驗取樣法”（experience sampling method）的研究方法。希斯贊特米哈伊一天會隨機呼叫被試者8次，讓他們在小冊子上回答幾個簡單的問題，比如他們在做什么，和誰在一起，如何描述現(xiàn)在的心理狀態(tài)。把這7天的結(jié)果放在一起就得到了一本小書、一部迷你電影，記錄著一個人一周的生活。把這些對個體的研究集合在一起，就會得到整個人類體驗圖書館。

希斯贊特米哈伊開始從這些結(jié)果中層層剝離出自成目標體驗的各個層次。還有一點也許同樣重要，他用一個新詞代替了那個來自于希臘語的晦澀的形容詞，用來描述這些處于最佳狀態(tài)的時刻：心流。人們生活中最興奮、最令人滿意的體驗就是他們處在心流之中的時候。這種以前不被承認的心理狀態(tài)看起來神秘莫測、轉(zhuǎn)瞬即逝，其實要揭開廬山真面目相當容易。在心流中，目標很明晰：你必須到達山的頂峰，把球打到網(wǎng)那邊去，或者把黏土塑得恰到好處。反饋是即時的：山頂越來越近或者越來越遠，球落到界內(nèi)或界外，你做的罐子表面平整或粗糙。

最重要的是，在心流中，一個人需要做的事情和他的能力范圍完美匹配。他所追求的目標既不是太容易也不是太難，比他現(xiàn)在的能力范圍高那么一兩個級別。這能讓個人身心得到延展，讓努力本身成為最可口的獎勵。這種平衡帶來了一定程度的專注和滿意，這種專注和滿意輕易就會超過其他較為平常的體驗。在心流中，人們深深地活在當下，感覺控制權(quán)完全在握，以至于他們對時間、地點，甚至自我感覺都消融散去。當然，這些都是自發(fā)的。但更重要的是，他們很投入。他們就像奧登詩里寫的那樣：“仿佛忘了自己還在工作�！�

這種心理狀態(tài)也許就是火車穿越歐洲時那個10歲小男孩所尋找的。達到心流，不僅僅是一瞬間的事情，而且應該作為生活規(guī)范：為了實現(xiàn)專精而保持美麗的“聚精會神的神情，無論你是廚師、醫(yī)生還是辦事員”。也許這才是答案，也許這才是生活的方式。

貨輪上的金鳳花

希斯贊特米哈伊也記不清具體是什么時候了，幾年以前，他受克勞斯·施瓦布（Klaus Schwab）的邀請，去了一趟瑞士達沃斯�？藙谒埂な┩卟济磕暝谀抢锱e行一次全球權(quán)力精英秘密會議。與他同行的還有芝加哥大學的其他三位教師：加里·貝克爾（Gary Becker）、喬治·施蒂格勒（George Stigler）以及米爾頓·弗里德曼（Milton Friedman）。他們?nèi)�位都是�?jīng)濟學家，而且都是諾貝爾獎得主。有天晚上，這五個人聚在一起吃晚餐，晚餐的最后，施瓦布問這四位學者他們覺得現(xiàn)代經(jīng)濟學中最重要的問題是什么。

希斯贊特米哈伊說道：“讓我驚訝的是，貝克爾、施蒂格勒和弗里德曼最后說了類似‘有些東西缺失了’這樣的話�！北M管解釋能力超凡，但經(jīng)濟學仍然沒法對行為做出足夠充分的解釋，即使是單純的商業(yè)行為也不行。

希斯贊特米哈伊微笑著贊美了三位同事的非凡洞察力。他在20世紀70年代中期創(chuàng)造的“心??”這個概念無法很快改變這場游戲。1990年，希斯贊特米哈伊面向大眾讀者，就這一問題寫了第一本書，之后這一概念才得到一些關(guān)注，在商界贏得了一小部分跟隨者。然而，把這一概念運用到現(xiàn)實機構(gòu)真刀實槍的運作中是一個緩慢的過程。畢竟，驅(qū)動力2.0沒有給“心流”這樣的概念留下什么空間。這個X型的系統(tǒng)不反對人們對工作發(fā)起最佳挑戰(zhàn)，但是它認為這樣的瞬間只是愉悅的意外，而不是人們建功立業(yè)有所成就所必需的狀態(tài)。

然而，轉(zhuǎn)變正在以非常緩慢的速度發(fā)生。在這一章開始提到的有關(guān)員工不投入的數(shù)據(jù)顯示，無論是在個人滿意度還是在員工的健康方面，如果辦公場所是個沒有心流的地帶，代價將會非常高昂。正因如此，一些企業(yè)正在嘗試用不同的方式做事情�！犊旃�司》雜志報道稱，包括微軟、巴塔哥尼亞（Patagonia???、豐田在內(nèi)的很多公司都已經(jīng)意識到，有利于產(chǎn)生心流的環(huán)境有助于人們實現(xiàn)專精，營造這樣的環(huán)境能夠幫助人們提高生產(chǎn)力和滿意度。

瑞典通信公司愛立信的斯蒂芬·法克（Stefan Falk）就采用了心流原則來消除公司業(yè)務(wù)部門合并所遇到的障礙。他說服管理人員分配好工作任務(wù)，這樣員工就能有明確的目標，也有辦法快速得到反饋。管理人員不再每年只和下屬見一次面，而且見面也只是為績效評估，他們需要坐下來與員工進行面對面的談話，討論他們投入的程度如何，討論應該如何做好工作，每次90分鐘，每年6次。以心流為中心的戰(zhàn)略效果不錯，于是愛立信開始在世界各地的辦事處推廣這一做法。在那以后，法克去了綠色貨運（Green Cargo），這是瑞典的一家大型物流運輸公司。法克在那里確立了一套方法培訓管理人員，讓他???明白心流的運作機理。然后，他要求管理人員每月與員工談話，了解員工是工作負荷過重還是工作負荷過輕，然后調(diào)整工作量，以幫助員工找到心流。管理革新兩年后，綠色貨運這家美國國有企業(yè)實現(xiàn)了成立125年以來的首次贏利，公司高管認為其關(guān)鍵原因是新發(fā)現(xiàn)的“以心流為中心”的工作方式。

另外，一項對美國工業(yè)界11000位科學家和工程師進行的研究發(fā)現(xiàn)，想進行腦力挑戰(zhàn)的渴望越強烈，也就是說想掌握一些新東西或者有意思的東西的要求越迫切，生產(chǎn)力就越強。就算是花費的精力一樣，由這種內(nèi)部欲望激勵的科學家明顯比那些主要動機是金錢的科學家擁有更多專利。也就是說，由外因激勵的群體與他們的I型同事工作的時間一樣，工作努力程度也一樣，他們只是取得的成就更少，也許??是因為他們工作時處于心流中的時間較少。

◎I型實驗

2006年，一位年輕的游戲設(shè)計師陳星漢，以希斯贊特米哈伊的理論為基礎(chǔ)，完成了自己的藝術(shù)學碩士畢業(yè)論文。陳星漢認為，電子游戲應該給玩家?guī)�來典型的心流體驗，但是太多游戲要求玩家投入到近乎沉迷。他想，為什么不設(shè)計一個游戲把心流的感覺帶給漫不經(jīng)心的玩家呢？陳星漢拿自己的畢業(yè)項目作為實驗品設(shè)計出了一個游戲，玩家可以用鼠標指揮一個阿米巴原蟲似的有機生物體在海洋超現(xiàn)實的場景中前進，這個生物體會吞下其他生物，慢慢進化成更高等的生物。在大多數(shù)游戲中，玩家升級都得遵循一條既定路線，但陳星漢允許他的玩家在他們喜歡的道路上探索前行。在其他游戲中，一旦失敗游戲就結(jié)束了，但在陳星漢的游戲中，失敗只會把玩家?guī)У脚c他們的實力更相稱的等級。

陳星漢把這個游戲叫做《浮游世界》（Flow），它的問世引起了轟動，在線玩免費版的玩家超過了300萬人次，而為Playstation設(shè)計的付費版已經(jīng)有超過350000次下載，各種獎項也得了一籮筐。陳星漢憑借這個游戲創(chuàng)建了自己的公司：薩特游戲公司（thatgame-company），這個公司圍繞著心流和《浮游世界》而建立，很快就從索尼手里贏得了3個游戲的開發(fā)合約。這只是一個由兩個26歲的加利福尼亞游戲設(shè)計者經(jīng)營的公司，對于一個名不見經(jīng)傳的公司來說，剛起步就能做到這些，幾乎是聞所未聞的。

綠色貨運、薩特游戲公司以及雇用了專利怪人的公司一般采用兩條策略，它們的那些不怎么精明的競爭對手則沒有用到這些。

首先，它們向員工提供了我所說的“金鳳花任務(wù)”（goldilocks task）：既不太熱也不太冷、既不會過于困難也不會過于簡單的挑戰(zhàn)。工作讓人崩潰的原因之一是人們必須做的事情和他們能夠做的事情之間不匹配。如果他們必須做的事情超過了他們的能力范圍，結(jié)果就會是焦慮。如果他們必須做的事情達不到他們的能力范圍，結(jié)果就會是厭倦。事實上，希斯贊特米哈伊給他第一本有關(guān)自成目標體驗的書取名為《超越焦慮與厭倦》（Beyond Boredom and Anxiety）。如果這兩者相匹配，結(jié)果可能就會相當好。這就是心流的精髓所在。金鳳花任務(wù)能夠為我們提供一種強大的體驗，仿佛居住在有序和無序之間的刀刃地帶，就如畫家弗里茨·朔爾德（Fritz Scholder）曾經(jīng)描述的那樣：“行走于意外和規(guī)則之間的繩索之上。”

其次，它們有意激發(fā)湯姆索亞效應的積極面。回憶一下第2章，外部獎勵能夠把游戲變成工作。但是把這股氣流換個方向——把工作變成玩樂，也是有可能的。有些工作內(nèi)容不會自動帶來心流涌動，但員工還是得把他們做完。因此，最精明的企業(yè)會給員工自由，讓他們用自己的方式雕琢工作，讓他們用自己的方式給那些煩瑣的日常工作帶來一點心流。艾米·瑞斯奈斯基（Amy Wrzesniewski）和簡·達頓（Jane Dutton）是商學院教授，她們對醫(yī)院清潔工、護士和美發(fā)師群體身上存在的現(xiàn)象進行了研究。她們發(fā)現(xiàn)，醫(yī)院的一些清潔工不是僅僅做好本職工作就萬事大吉，而且會承擔新???工作，從與病人聊天到給護士打下手都包括在內(nèi)。這些更有意思的挑戰(zhàn)增加了清潔工的工作滿足感，激發(fā)了他們對自己技能的全新見解。他們通過重新調(diào)整自己工作內(nèi)容的方方面面，讓工作更像游戲，更由自己掌握。瑞斯奈斯基和達頓寫道：“即使做的是那些自主性低的工作，員工也能為專精創(chuàng)造新領(lǐng)域�！�

專精的3大特別法則

心流對專精至關(guān)重要，但是心流不見得一定會帶來專精，因為這兩個概念作用于不同的時間線，一個發(fā)生在當下，另一個需要數(shù)月、數(shù)年甚至數(shù)十年才會顯現(xiàn)。你我可能明天早上就達到了心流，但是我們兩個中沒有人能一夜之間達到專精。

在追尋更深層、持續(xù)時間更長的事物時，我們?nèi)绾芜_到心流的狀態(tài)呢？專精是I型行為的重要元素之一，我們在工作和生活中應該怎么做才能向?qū)＞�更進一步？一些行為科學家已經(jīng)就這些問題給出了初步答案。他們的發(fā)現(xiàn)表明，專精遵循3條有些特別的法則。

專精是一種心理定向

盡管我們生活里有那么多的事情，但我們腦子里想的全都是追求專精。至少，卡羅爾·德韋克發(fā)現(xiàn)如此。

德韋克是斯坦福大學心理學教授，她對兒童和青年的動機與成就進行了長達40年的研究，搜集了大量有關(guān)專精的實證調(diào)查結(jié)果，這讓她成了當代行為科學界的超級明星。德韋克標志性的觀點是：人們的???條決定了他們的成就。我們對自己以及自身所具備的能力的信條（她稱之為“自我理論”[self-theories]），決定了我們?nèi)绾卫斫庾约旱慕?jīng)驗，這可能會為我們所取得的成就劃定邊界。盡管她的研究大多圍繞“智力”，但是她的發(fā)現(xiàn)對人類大多數(shù)其他能力也同樣適用。第一條專精法則便由此而來：專精是一種心理定向。

德韋克認為，人們對自己的智力水平有兩種不同的觀點。那些信奉“實體理論”（entity theory）的人認為，智力不過就是一個實體，它存在于我們體內(nèi)，供應有限，我們無法提升。而那些支持“增量理論”（incremental theory）的人的觀點則與此不同。他們相信盡管智力水平會因人而異，但如果努力，我們最終是能夠讓它提升的。以物理性質(zhì)打個比方，增量理論者把智力看做和力量差不???的東西：想要更強壯、肌肉更發(fā)達嗎？開始練舉重吧。實體理論者則認為智力更像是與身高類似的東西：想要長高？你沒那個機會了。如果你認定智力是一個確定的數(shù)值，那么你學業(yè)和事業(yè)上的每次遭遇都是在測量你的智商。如果你相信智力是可以提升的東西，那么這樣的遭遇就會成為成長的機會。實體理論者認為，智力是需要證明的東西，而增量理論者則認為，智力是需要發(fā)展的東西。

這兩種自我理論會把人們帶上兩條迥異的道路。其中一條指向?qū)＞�，而另一條則并非如此。就拿目標做個例子吧。德韋克說，目標可以分為兩類：表現(xiàn)目標（performance goals）和學習目標（learning goals）。在法語課上得A是表現(xiàn)目標，能夠說法語是學習目標。德韋克說：“兩個目標都很正常也很普遍，而且都能為取得成就提供能量�！比欢�，只有一種目標能帶來專精。在多個研究中，德韋克發(fā)現(xiàn)，給兒童設(shè)定表現(xiàn)目標，比如在考試中拿高分，對相對簡單明確的問題有效，但是這通常會抑制兒童把學到的知識運用到新地方的能力。

◎I型實驗

在一個研究中，德韋克和同事讓一群初中生學習一系列科學原理，給一半的學生設(shè)立表現(xiàn)目標，給另一半的學生設(shè)定學習目標。兩組學生證明他們已經(jīng)掌握這些內(nèi)容之后，研究人員要求學生把他們所學的知識應用到一系列新問題中，這些問題和他們剛才學的知識有關(guān)但不是完全一樣。在應對這些新挑戰(zhàn)時，帶有學習目標的學生最后得分明顯更高，他們的學習時間也能持續(xù)更長，并且會嘗試更多解法。德韋克寫道：“為了堅持下去并不斷嘗試，有學習目標的學生不會覺得他們已經(jīng)擅長一個東西了。畢竟，他們的目標是學習，而不是證明他們很聰明�！�

事實上，這兩種自我理論對努力的看法也大不相同。對于持增量觀點的人來說，努力具有積極效應。他們認為能力具有韌性，因此他們把更加努力看做變得更優(yōu)秀的一種方式。德韋克說，相比之下，“實體理論是一個要求輕易獲得成功的系統(tǒng)”。在這種模式下，你努力則意味著你不夠優(yōu)秀。因此，人們會選擇容易達成的目標。達成這些目標則會肯定他們現(xiàn)有的能力，但是對發(fā)展這些能力沒有什么幫助。從某種意義上說，信奉實體理論的人試圖看起來技藝精通，但他們不想為達到專精而努力。

最后，這兩種類型的思維對逆境會做出兩種截然相反的反應，其中一種反應是德韋???所說的“無助”，另一種是“以專精為導向”（mastery-oriented）。

◎I型實驗

在一項對美國五年級和六年級學生進行的研究中，德韋克給了學生8個他們能解決的難題，后面還有4個他們不能解決的難題，因為那些問題對那個年齡的兒童來說太超前了。那些認為腦力是固定的學生很快放棄了那些難題，怪自己太笨解不開它們。但盡管那些問題很難，但成長型心理定向的學生還是一直在努力，為了找到答案嘗試了非常別出心裁的方法。這些學生說：自己沒有攻克這些最為棘手的問題，能怪誰呢？德韋克說：“他們的答案著實讓我大吃一驚。他們沒有怪任何人、任何事�！边@些年輕人認為在通往專精的道路上挫折無可避免，他們甚至認為挫折可以當做路途上的指示牌。

德韋克的見解很好地描繪了驅(qū)動力2.0與驅(qū)動力3.0背后的行為差異。X型行為對智力持有實體理論，相比學習目標更傾向于表現(xiàn)目標，認為努力是沒用的標志。I型行為對智力持有增量理論，他們歡迎努力，認為努力是把重要的事情做得更好的方法。如果從論實體理出發(fā)，要實現(xiàn)專精是不可能的。然而，如果從增量理論出發(fā)，達到專精是遲早的事情。

專精是一種痛苦

每年夏天都有約1200名青年男女來到位于西點的美國軍事學院開始為期4年的學習，希望在傳說的“長灰列”（long gray line）中找到自己的位置。但是他們還沒來得及見到教室，就得??經(jīng)歷為期7周的“軍校新生入伍訓練”，它還有個別名是“野獸營房”。夏天結(jié)束的時候，這群柔弱而有才華的年輕人中有1/20的人已經(jīng)退學了。一群學者想要弄清楚為什么一些學生在軍事的專精之路上選擇繼續(xù)走下去，而另一些則在第一個出口就離開了。這些學者有兩個來自西點軍校，一個來自賓夕法尼亞大學，還有一個來自密歇根大學。

是體力的原因嗎？還是因為運動天分？或者是智力？領(lǐng)導能力？還是全面發(fā)展能力？

這些答案都不對。這些研究人員發(fā)現(xiàn)，最能精確預測準新生是否成功的，是“堅毅”這項既非智力也非體力的特征，其定義是“對長期目標的堅持和熱情�！边@些正在接受訓練的軍官的經(jīng)歷，證實了第二條專精法則：專精是一種痛苦。

專精和心流的感覺一樣美妙，但通往專精的路上沒有鮮花盛開，上空沒有彩虹環(huán)繞。如果那條路真的那么美好，我們中間會有更多人踏上行程。專精很傷人。有時候，應該說很多時候在通往專精的路上都沒有那么趣味盎然。這也是心理學家安德斯·埃里克森（Anders Ericsson）的著作告訴我們的。他對職業(yè)成就進行了開創(chuàng)性的研究，提出了全新的理論解釋專精是如何培養(yǎng)出來的。他說：“很多特質(zhì)以前被認為是天分，但實際上它們是至少10年的高強度練習的結(jié)果。”體育、音樂或者商業(yè)上的專精需要長期的努力，這個時間不是一個星期或一個月，而是10年，需要付出艱難、痛苦的努力，需要全身心投入。社會學家丹尼爾·錢布利斯（Daniel Chambliss）稱之為“卓越的平凡”（the mundanity of excellence）。

錢布利斯對奧運會游泳運動員進行了長達3年的研究，他的發(fā)現(xiàn)與埃里克森的結(jié)論類似：成績最好的運動員通常會花最多的時間和精力在那些普通的活動上，這些活動幫助他們?yōu)楸荣愖龊脺蕚�。正因如此，在西點軍校研究“堅毅”的學者發(fā)現(xiàn)，與大學成績最相關(guān)的因素是“堅毅”，而非智商或者標準化考試的分數(shù)。他們解釋說：“盡管更加努力的重要性很容易理解，但長時間工作而不轉(zhuǎn)換目標的重要性可能就沒那么好理解了……想要取得更高的成就，堅毅與天分同樣關(guān)鍵，在任何領(lǐng)域都是如此。”

心流進入這幅圖景有兩個方式。如果人們意識到了什么能把他們帶入心流，那么他們會更明確應該把時間和精力花在什么地方，用來實現(xiàn)哪個方面的專精。在追求卓越的過程中，這些心流出現(xiàn)的瞬間當然能夠幫助他們挺過艱難的部分。但是最后，追求專精的過程中總有這樣的時刻，盡管一再努力但還是幾乎沒有提高，也許心流的出現(xiàn)會拉著你前進一點點，然后取得一些進展，之后繼續(xù)朝那個海拔略高一些的高原努力再努力。當然，這很折磨人。但那不是問題所在，是解決問題的方法。

卡羅爾·德韋克說：“努力是賦予人生意義的事情之一。努力意味著你在乎一些東西，它們對你很重要，你愿意為它而努力。如果你不愿意珍視任何事物，不愿意全身心投入為它們而努力，那么生命將會是貧瘠的存在。”

還有另外一位博士，但他還沒有博士學位，但在馬薩諸塞州斯普林菲爾德（Springfield）的籃球名人堂有一席之地，他也說了相同的話。朱利葉斯·歐文（Julius Erving）說：“專業(yè)就是做???喜歡做的事情，即使在你不想做的時候�！�

精通是一條漸近線

要想理解專精的最后一條法則，需要具備一點數(shù)學知識，對美術(shù)史也要有一點了解。

你也許記得數(shù)學中有“漸近線”這樣一個概念。如果不記得了，圖5—1會幫你回憶起來。漸近線，在這里指的是水平漸近線，是某條曲線無限接近但永遠不會與之相交的直線。

圖5—1 漸近線

在藝術(shù)史中，你也許記得19世紀有個叫保羅·塞尚（Paul Cé-zanne）的法國畫家。你不需要回憶起很多內(nèi)容，只需要記起他是位重要的人物，很多美術(shù)評論家和學者都曾提到過他。塞尚是位大器晚成的畫家。研究藝術(shù)家職業(yè)生涯的芝加哥大學經(jīng)濟學家大衛(wèi)·格蘭森（David Galenson）認為，塞尚大器晚成的原因之一是，他永遠在努力完成他最好的作品。一位批評家曾這樣評價塞尚：“一個設(shè)計的最終成品，永遠不會是在一瞬間靈光乍現(xiàn)創(chuàng)造而來的；相反，他帶著無限的警惕接近它，跟蹤它，一會兒從這個角度，一會兒從那個角度……對他來說，最終成品是一條他無限接近但永遠不會到達的漸近線�！�

這是專精的自然屬性：專精是一條漸近線。

你能接近它，跟隨它，能離它非常非常近??但是和塞尚一樣，你永遠不能觸摸到它。專精不可能完全實現(xiàn)。泰格·伍茲（Tiger Woods）也許是史上最偉大的高爾夫球手，但他也直截了當?shù)卣f他能做得更好，而且他必須這樣。在他表現(xiàn)最好的巡回賽或者戰(zhàn)績最優(yōu)的賽季后他都會這么說。他追求專精，這是眾所周知的事情。但大家比較不了解的是，他明白自己永遠不會真的達到專精。專精總是可望而不可即。

這條專精拋物線是挫敗感的原因之一。為什么要伸手企及自己永遠不可能完全得到的東西呢？但這也正是誘惑的來源之一。為什么不去伸手企及呢？要知道，追求過程中的快樂大于實現(xiàn)的快樂。歸根結(jié)底，專精之所以吸引人，正是因為它總是在閃躲。

靈魂的氧???

在研究對象身上，“廣泛性焦慮障礙”（generalized anxiety disorder）的警告信號正在閃爍。這是一種心理疾病，成年人中大約有3%的人患有此疾病。根據(jù)《精神疾病診斷和統(tǒng)計手冊》（Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders，DSM-IV），以下6個癥狀中若出現(xiàn)了任何3個就表明可能有嚴重的問題。

●焦躁不安或神經(jīng)緊張或心煩意亂；

●容易疲憊；

●難以集中注意力或者腦子一片空白；

●易怒；

●肌肉緊張；

●睡眠障礙。

這些人幾乎都可以當做教科書中的案例。其中一個人以前一直是悠然自得地過日子，現(xiàn)在他感到“緊張，憤怒，易怒，更有敵意”；另外一個人報告稱自己“更容易生氣和不安”，而且“無法長時間集中注意力”；還有一個人自我描述的時候這樣胡亂寫道：“睡眠很差，無精打采，更緊張，更有戒備心�！币恍┤藫�心他們現(xiàn)在神經(jīng)崩潰，其中有一個人思維混亂如泥沼，以致不小心撞到墻上撞破了眼鏡。

現(xiàn)在，他們應該去看精神科醫(yī)生或者弄張抗焦??藥的處方了嗎？不！現(xiàn)在應該讓心流回到他們的生活中了。

◎I型實驗

在20世紀70年代初期，希斯贊特米哈伊進行了一項實驗，在實驗中，他讓人們報告他們在生活中做的所有“非工具性”（noninstrumental）的事情，也就是說不是出于義務(wù)或者為了達到某個目標，而是因為他們喜歡做而做的小事情。然后，他給出以下說明：

“現(xiàn)在開始（預定日期的早晨），從你醒來到晚上9：00，我們希望你們和往常一樣，做所有你必須做的事情，不過不要做任何“游戲性”或‘非工具性’的事情�！�

換言之，他和他的研究團隊讓參與者擦洗掉他們生活中的心流。有些人喜歡工作的某些方面，但現(xiàn)在他們必須避免可能帶來快樂的場合：喜歡大負荷體育運動的人必須保持一動不動；有個女人喜歡洗碗，因為洗碗讓她有一些具有建設(shè)性的事情可做，而且洗碗的時候她可以盡情幻想不會受到譴責，但是現(xiàn)在她只能在絕對必要的時候才能洗碗。

結(jié)果幾乎是立即表現(xiàn)出來了。在第一天晚上，參與者就“注意到他們的行為變遲鈍了”。他們開始抱怨頭疼。大多數(shù)人稱他們難以集中注意力，“一些想法在腦子里四處游蕩”。一些人感到困乏，而另一些人因太激動而無法入睡。希斯贊特米哈伊寫道：“剝奪心流僅僅兩天以后，總體情緒就惡化到了嚴重程度，以致延長實驗持續(xù)時間變得不合時宜。”

兩天，僅僅是沒有心流的48小時就把人們推向如此境地，這與嚴重的精神失調(diào)如此相似，即讓人又害怕又讓人疑惑。實驗證明，驅(qū)動力3.0所需的深層次投入感并非無關(guān)緊要的細枝末節(jié)。它是必需品，我們需要它才能存活，它是我們靈魂的氧氣。

希斯贊特米哈伊的另外一個發(fā)現(xiàn)更讓人驚訝：較之休閑娛樂，人們在工作中更容易達到心流狀態(tài)。工作通常具備自成目標體驗結(jié)構(gòu)：清晰的目標、即時的反饋以及與能力相匹配的挑戰(zhàn)。當它具備這些結(jié)構(gòu)的時候，我們不僅會更享受工作，而且會把工作做得更好。正因如此，一些公司居然允許工作環(huán)境剝奪很多人的這種體驗，就會顯得有些奇怪了。通過提供更多金鳳花任務(wù)，通過尋找方法釋放出湯姆索亞效應的積極面，公司能夠讓自己的事業(yè)更???一層樓，同時也為員工的生活錦上添花。

30多年前，希斯贊特米哈伊就已經(jīng)捕捉到了這個至關(guān)重要的事實。他寫道：“沒有理由相信人們只享受無關(guān)大局的‘游戲’，而不得不把生活中嚴肅的事情像背負沉重的十字架一樣背在身上。一旦意識到工作和游戲之間的界限是人為劃出的，我們就能大局在握，開始考慮如何讓生活更舒適這項困難的任務(wù)�！�

但是，如果我們希望得到指導，想知道如何正確地做到這些，如何讓專精成為生活規(guī)范，那么，我們最好的榜樣也許不在會議室里，也不在辦公室里。

吃午飯時，希斯贊特米哈伊與我談到了孩子。小孩子的生活充滿了自成目標體驗。他們從一個心流瞬間轉(zhuǎn)到另一個心流瞬間，快樂的感覺推動著他們，他們的心理定向是凡事皆有可能，他們的努力中帶有西點軍校新生的獻身精神。在對專精的無盡追求中，他們用身體和智慧去探索，從環(huán)境中汲取反饋。

之后，在他們生命中的某個節(jié)點，他們不再這么做了。發(fā)生了什么呢？

希斯贊特米哈伊解釋說：“你開始感到慚愧，因為你做的事情太孩子氣了�！�

這是個多么嚴重的錯誤�。∫苍S不成熟的是你和我，還有職責加身的其他成年人。這又回到了希斯贊特米哈伊在火車上的體驗，疑惑大人怎會錯得如此離譜。我們所處的環(huán)境也許沒有當時那般悲慘，但是我們的所見仍如當時那般危急。希斯贊特米哈伊說，孩子們把一切交給了自己的心理機制，利用自然法則的必然性找到了心流。我們，也應該如此。

I型工具箱◆驅(qū)動力3.0與企業(yè)

改良組織的9個方法

無論你是首席執(zhí)行官還是新來的實習生，你都能參與營造一個生產(chǎn)力強、員工投入度高、有助于I型行為出現(xiàn)的辦公場所。這里有9個方法能夠讓你把你所在的公司拽出去，帶入驅(qū)動力3.0更光明的世界。

試試20%時間（體驗版）

你已經(jīng)知道了“20%時間”的奇跡，這些奇跡發(fā)生在某些公司里，它們鼓勵員工把五分之一的工作時間花在他們自己想做的項目上。???果你用過Gmail或者谷歌新聞，那么你已經(jīng)從這些項目中受益了。盡管這個I型的創(chuàng)新做法有那么多益處，但要真正把它付諸實踐還是有點讓人望而卻步。它需要多少成本？要是它沒用怎么辦？如果現(xiàn)在你感到左右為難，這里有個好方法：先采用一個更溫和的20%時間版本吧，體驗性的。比如，從10%的時間開始。一周5個工作日，10%的時間不過是一個下午而已。我們中有誰工作的時候沒浪費過一下午呢？先不用把這一做法變成永久性的，先試半年吧。設(shè)立了這塊自主的島嶼，你就能夠幫助人們遵照他們最偉大的念頭，把他們的“停機”時間轉(zhuǎn)換成生產(chǎn)率更高的時間。誰知道呢，也許你周圍就會有人發(fā)明下一個“便利貼”。

鼓勵員工互相給予“既然-那么”型獎勵

Kimley-Horn and Associates是北卡羅來納州羅利（Raleigh）的一家建筑工程公司，它建立了一套獎勵系統(tǒng)，給I型行為蓋上了同意之章：在任何時候，任何人不必征得許可就可以獎勵其他同事50美元。“這么做有效果，是因為獎勵是即時兌現(xiàn)的，而且不是由管理層頒發(fā)�！边@家公司的人力資源總監(jiān)在接受《快公司》采訪時說：“任何有卓越表現(xiàn)的員工幾分鐘內(nèi)就能收到來自同伴的認可�！庇捎谶@些獎金不是有條件的“如果-那么”型獎勵，因此大多數(shù)公司中胡蘿卜大棒政策存在的7個致命缺陷就可以避免。而且，這些獎勵來自同事而非老板，它們也蘊含了不同的或許是更深層次的含義。你甚至可以說這些獎金很令人振奮。

進行自主權(quán)審計

你所在的公司里的同事究竟有多少??主？如果你和大多數(shù)人一樣，那你可能也理不出頭緒�；蛟S沒有人可以理得出頭緒。但是有個方法能找到這個問題的答案：自主權(quán)審計。讓你所在部門或團隊中的每個人給下面4個問題評個分數(shù)。采用10分制，0分表示“幾乎沒有”，10分表示“大量”。

●你在工作內(nèi)容，即你每天的主要職責以及每天要做的事情上有多少自主權(quán)？

●你在工作時間，比如什么時候到公司、什么時候離開公司、如何分配每天的時間上有多少自主權(quán)？

●你在選擇團隊上有多少自主權(quán)，也就是說你有多少權(quán)限選擇通常與誰一起工作？

●你在工作方法，即你是如何完成工作中的主要職責的這個問題上有多少自主權(quán)？

確保所有的答卷都是匿名的。然后，再把結(jié)果制成表格。算出員工給出的平均分是多少？這個分數(shù)有40分的浮動空間，把這個分數(shù)和人們的直觀感受做個對比。也許老板以為每個人都有很多自由，但審計結(jié)果表明自主權(quán)的平均分只有15分。此外，也要單獨計算一下工作內(nèi)容、工作時間、工作團隊、工作方法各個單項的得分。總分達標有時也許會掩蓋某個特定領(lǐng)域的問題。比如總分27分，貌似還不錯，但如果工作內(nèi)容、工作方法和工作團隊的平均分都是8分，而工作時間只有3分，那么就可以確定公司自主權(quán)的薄弱點在哪里了。

公司經(jīng)營者對他的員工的工作體驗了解得少得可憐，有時甚至是出乎意料的少。但是，假如這些領(lǐng)導者看到了真實數(shù)據(jù)，他們會在多大程度上愿意做出改變。這就是自主權(quán)審計能做的事情。如果審計中還有一部分是詢問員工應該如何增加自主權(quán)，也許就能找到一些絕佳的解決方法。

采取遠離控制的三個步驟

X型老板享受控制權(quán)，I型老板讓渡控制權(quán)。人們做大事時需要自由，給他們這種自由通常是智慧的做法，但真正實施起來也是困難重重。因此，如果你在自己身上感覺到了控制的沖動，那么這里有三個方法可以讓這種沖動散去，不管對你還是你的團隊來說，都是好的。

●讓員工參與目標的制定。你喜歡自己制定的目標，還是喜歡???人強加到你身上的目標？不用想都知道答案。那跟你一起工作的人怎么可能跟你不一樣呢？很多研究表明，在追求自己參與制定的目標時人們要投入得多。因此讓員工也參與進來吧。他們也許會讓你大吃一驚：人們的目標經(jīng)常比你給他們設(shè)定的還要遠大。

●用非控制性的語言。下次你再想說“必須”、“應該”的時候，嘗試換成“考慮”這樣的詞。言語上小小的變化有助于讓員工更樂意遵循你的意見，也許還能減少一些人挑釁的沖動。

●騰出“值班時間”。有時候你需要把員工叫到辦公室來。但有時候讓他們主動來找你才是聰明的做法。向大學教授學習吧，每周不忙的時候騰出一兩個小時來，在這個時段，任???員工都能進來和你談?wù)勊麄兡X子里的任何事情。你的同事將會因此受益，而你也能從中學到些什么。

做個游戲：“這到底是誰的目標”

這是另外一個做法，用來填補直覺和現(xiàn)實之間的鴻溝。召集你的團隊、部門成員，如果可以，召集你手下的所有員工。給每人一張長13厘米、寬8厘米的空白紙片，然后讓他們在紙片上用一句話回答下面這個問題：“我們公司或者我們機構(gòu)的目標是什么？”把紙片收集起來，念出大家的答案。這些答案告訴了你什么？答案相近嗎？大家都向著一個共同的目標看齊嗎？或者是答案無所不有：有些人認定了一個答案，而其他人的答案則完全不同，還有人甚至找不到答案？談到文化、使命、齊心協(xié)力，大多數(shù)機構(gòu)沒有正確???識到自身這一部分的狀況。這個簡單的問題能夠讓你有機會一窺企業(yè)的靈魂。如果人們不知道他們?yōu)楹我�做現(xiàn)在所做的事情，你怎么能期待他們被激勵去這么做呢？

進行里茲的代詞測試

前任美國勞工部部長羅伯特·里茲（Robert B.Reich）設(shè)計了一個簡單而靈活（而且免費）的診斷工具來衡量一個公司的健康狀況。與公司員工談話的時候，他會仔細傾聽他們用的是什么代詞。員工是把他們的公司稱做“他們”還是“我們”呢？“他們”意味著員工至少在一定程度上覺得事不關(guān)己，也許甚至是完全置身事外。“我們”的含義則恰好相反：員工感覺他們是一個重要且有意義的事物的一部分。如果你是老板，花幾天時間聽聽你周圍的人講的話吧，不僅是在會議這樣的正式場合中，走廊上和午飯時的閑聊中也要聽。你的公司是“我們”的公司還是“他們”的公司呢？兩者間的差異很重要。每個人都想要自主、專精和目的，但問題是，“我們”的公司可以，而“他們”的公司卻不行。

把公司設(shè)計成激發(fā)內(nèi)在動機的樣子

互聯(lián)網(wǎng)專家和作家克萊·舍基（Clay Shirky）^[1]說，最成功的網(wǎng)站和論壇一定都有一些I型態(tài)度深入其DNA。它們被設(shè)計成能激發(fā)內(nèi)在動機的樣子，這一點通常顯而易見。如果你聽取舍基的意見并且做到以下三點，你也能讓你的網(wǎng)站做到這一點：

●營造一種環(huán)境，讓人們參與時感覺良好。

●給用戶自主權(quán)。

●盡可能保持系統(tǒng)開放。

在虛擬空間中重要的事情在現(xiàn)實世界中一樣重要。問問你自己，你所在的辦公場所對自主、專精和目的是促進還是抑制？又是如何促進或者如何抑制的呢？

增加金鳳花任務(wù)

幾乎每個人都感受過金鳳花任務(wù)帶來的滿足感，即那種既不是太容易也不是太困難，能夠給我們帶來心流的美妙感覺的任務(wù)。但你如果在團隊中工作，這種體驗就很難激發(fā)出來。因為大家通常是日復一日地做他們總是在做的事情，因為他們證明了他們能把這些工作做好；還有一些可憐人最后就固定在沒有任何人想做而且也不會帶來心流的工作上了。下面提供幾個給你的團隊帶來一些金鳳花任務(wù)的方法。

●首先組建多??化的團隊。正如哈佛大學的特里薩·阿馬布勒所建議的：“建立一個工作小組，那樣人們就能互相激勵、互相學習了，他們的背景和受過的訓練也就不會同質(zhì)化了�！蹦阆胍�的是真正能激發(fā)彼此思維的人。

●讓你的團隊成為“無競爭”地帶。一些領(lǐng)導讓員工互相競爭，希望競爭能激勵他們表現(xiàn)得更好，但這種方法很少奏效，而且它經(jīng)常會破壞內(nèi)在積極性。如果你一定要用一個以字母C開頭的單詞，不要用競爭（competition），改成合作（collaboration）、協(xié)作（cooperation）吧。

●試試工作輪換。如果有人已經(jīng)厭倦了手頭的任務(wù)，看看他能不能把這門已經(jīng)精通了的技藝傳授給其他人。然后再看看他能不能承擔一些經(jīng)驗??豐富的成員所做的工作。

●用目的鼓舞，而不要用獎勵激勵。沒有什么比共同的使命更能將團隊團結(jié)在一起了。人們越是追求一項共同的事業(yè)，你的團隊所做的工作就越是出色、越是讓人滿意，無論這項事業(yè)是讓某個事物好得出奇，還是把外部競爭者比下去，甚至是改變世界。

把下個“關(guān)機日”變成“聯(lián)邦快遞日”

看看公司的那些關(guān)機日吧，員工精神渙散，只有強加的歡樂和人為的士氣（那些以拙劣的激勵之言、蹩腳的舞蹈以及“信任背摔”為特色的“人為的士氣”）。平心而論，一些關(guān)機日能夠為員工充電，讓員工重新投入，重新開始對一些大問題的探討。但是如果你所在公司的關(guān)機日沒能做到這一點，為什么不用聯(lián)邦快遞日來代替下一個關(guān)機日呢？騰出一整天的時間來，讓員工在這一天里和任何他們喜歡的人一起用任何他們想要的方法做任何他們想做的事情。你需要確保他們有所需的工具和資源，不過還要加上一條規(guī)定：大家必須交出點成果，就在第二天�！罢嬲�的挑戰(zhàn)比被控制的休閑更讓人精神振奮�！盜型公司理解這個道理，但它們X型的競爭對手卻少有體會。

[1] 克萊·舍基的著作《人人時代》《認知盈余》中文版，已由湛廬文化策劃出版。——譯者注