出版社轉(zhuǎn)企改制后，面臨著日益激烈的市場競爭。以往長期置身于事業(yè)單位及事業(yè)單位企業(yè)化管理下的出版社，轉(zhuǎn)企以后，都要面臨策劃編輯如何考核的問題。這方面很多出版社都有所探索，但遠未解決這個難題，更談不上完善。按照管理大師德魯克的定義，策劃編輯應當屬于“知識型員工”，即屬 于那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。策劃編輯在出版社的地位和作用無需贅言，因而對策劃編輯的考核至關(guān)重要。

　　考核指標如何確定？

　　從最初的發(fā)稿量、出書量、出書碼洋發(fā)展到銷售實洋、回款額、利潤額等指標，抑或是單書考核、打分制等，考核指標一直在不斷完善和改進。按照策劃和加工的二分法，文案編輯的考核主要是書稿加工的數(shù)量和質(zhì)量，指標主要有編輯加工字數(shù)、平均差錯率、平均差錯額、一次質(zhì)檢通過率等。相比文案編輯，策劃編輯考核指標的制定尤為復雜。

　　1.關(guān)于利潤指標

　　近些年來，年度創(chuàng)利額成為對策劃編輯考核的主流指標，從而使利潤成為策劃工作的指揮棒。誠然，由于利潤與個人收入直接掛鉤，利潤考核增強了經(jīng)濟核算意識，促使編輯關(guān)注圖書的成本、銷售和回款，進而使出版社的經(jīng)濟效益較有保障。但是，單純以利潤做指揮棒非常不利于出版社的品牌積累和長遠發(fā)展。由于出版社的書號和投資能力都是有限的，對策劃編輯的考核通常輔之以書號配額，這樣一來，策劃編輯在利益的驅(qū)動下，做出的可能是對個人最有利、對近期最有利的選題決策。

　　利潤指標的弊端已得到認可并引發(fā)了諸多探討。在“利潤雖然不是唯一指標，但的確是重要指標”的認知下，應當如何改進呢？

　　2.對利潤指標的改進和擴展

　　將以利潤為中心的成本、回款（收入）、書號考核進行擴展，根據(jù)出版社的實際，建立較為全面的考核指標體系。

　�。�1）將絕對額和相對值指標相結(jié)合，建立市場開拓類和市場維護類二元指標體系。市場開拓是發(fā)展的需要，是利潤新的增長點，市場開拓類指標包括新書品種、新書銷售碼洋、新書利潤及其增長率等，必要時還可以考核新書銷售冊數(shù)、銷售實洋、書均利潤、庫存比率等。市場維護一般來說比市場開拓成本低、效率高、效果好，所以在考核時不能忽視對既有市場的維護。市場維護類指標包括再版品種、重印冊數(shù)、再版或重印利潤及其增長率等。

　�。�2）以利潤考核為核心，輔之以選題/作者、市場/讀者相關(guān)指標的考核。編輯的選題策劃活動是一個動態(tài)的創(chuàng)造過程，離不開市場調(diào)研、分析、判斷，離不開讀者的需要，更離不開作者的配合。因此，以利潤這一結(jié)果考核為核心，以選題/作者和市場/讀者兩個維度的相關(guān)指標（如年度選題實現(xiàn)量、選題實現(xiàn)率；市場調(diào)研報告、選題報告的份數(shù)等）作為輔助對編輯進行過程考核，將會更加全面地反映策劃編輯的工作。

　�。�3）必要時，對定量指標輔之以定性指標。雖然定性指標比較主觀，不易把握和評判，但是在進行編輯定量化業(yè)績考核的同時，可以酌情輔以工作態(tài)度（比如出勤率、紀律性、責任感、事業(yè)心等）和工作能力（如專業(yè)知識、創(chuàng)新能力、合作觀念、溝通能力、組織能力、市場意識等）方面的考核。還可以評比編輯所策劃圖書的社會影響、生命周期、認可程度、對出版社品牌積累的貢獻、上榜情況等。

　　考核到部門還是到個人？

　　因編輯部門的組織模式不同，對編輯考核的方式也不同。

　　1.一個編輯部的單兵作戰(zhàn)式

　　這種方式在實行“事業(yè)單位企業(yè)化管理”的初期被廣泛采用。當時的市場現(xiàn)在看來頗有些“有書不愁賣”的暢快感。因此，出版社為了調(diào)動編輯策劃組稿的主動性，鼓勵編輯走出去，年終直接考核到個人，但是散兵游勇、單打獨斗的選題運作，其弊端也是顯而易見的：編輯常常孤軍奮戰(zhàn)、勢單力孤；很難協(xié)調(diào)每一位編輯的選題方向，從而使整個出版社的選題規(guī)模、結(jié)構(gòu)不好把握；而一切業(yè)績都考核到個人，也難免在個人利益與出版社整體利益發(fā)生矛盾的情況下，犧牲了出版社的利益。為了達到個人業(yè)績最優(yōu)，編輯會舍棄一些有利于擴大規(guī)模或改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)而經(jīng)濟效益稍差的選題。

　　2.兩大部制

　　兩大部即策劃部與文案部，通過把編輯人員劃分到策劃與文案兩個生產(chǎn)部門，可以分設(shè)不同的指標考核編輯。策劃部考核碼洋、實洋、回款、利潤、獲獎品種或者這些指標的增長率以及圖書再版率、重印率、單書盈利率等。這些考核完全可以到個人，即兩大部內(nèi)都以個人為核算主體；當然也可以考核到部門，即策劃部與文案部分別制定任務(wù)，分別進行激勵并獎懲。兩大部制對編輯的定位與崗位要求非常明確，但是策劃編輯與文案編輯的身份轉(zhuǎn)換比較困難，需要配套相應的編輯崗位流動機制。

　　3.編輯室制

　　一些出版社按照學科、專業(yè)或者圖書類別、領(lǐng)域劃分編輯室，編輯室內(nèi)再細分策劃編輯（項目編輯）和文案編輯，也有策劃與文案編輯混崗的。劃分編輯室后，既可以考核到個人，也可以考核到部門，還可以同時考核個人與部門。編輯也可以再細分策劃、組稿、文案、營銷等崗位。但由于各個編輯室的領(lǐng)域不同，往往差異較大——有的領(lǐng)域地肥水美，成果豐碩；有的領(lǐng)域土壤貧瘠，廣種薄收或干種不收；有的領(lǐng)域基礎(chǔ)雄厚；有的領(lǐng)域基礎(chǔ)薄弱——以至于適用于各個編輯室的考核制度不好制定：尺度很難達到科學，標準很難做到公平，因而考核效果頗受影響。

　　4.事業(yè)部制

　　事業(yè)部其實已經(jīng)超越了編輯部門，是將某一領(lǐng)域的選題策劃、組稿、編校質(zhì)檢、印制管理以及圖書銷售等部門結(jié)合成一個相對獨立的組織。一般各個事業(yè)部有各自獨立的產(chǎn)品或市場，在經(jīng)營管理上有很強的自主性，實行獨立核算�？己说绞聵I(yè)部，使得各個事業(yè)部之間有競爭、有比較，進而有利于增強出版社的活力。

　　綜上分析，考核到部門還是到個人，取決于編輯部的組織模式；而編輯部的組織模式取決于市場狀況、出版社的歷史、戰(zhàn)略以及編輯隊伍的規(guī)模、結(jié)構(gòu)及特點。單純考核到個人，容易偏離出版社整體的目標；單純考核到部門，恐怕會引起“大鍋飯”式的行為和后果。因此，個人和部門同時考核不失為良策。

　　制定考核指標應遵循什么原則？

　　因為考核指標的制定關(guān)系到策劃編輯的積極性、工作效率及效果等，所以指標制定一定要科學合理，而管理學上的SMART原則 值得我們借鑒。

　　1.S——specific，是指制定的考核指標必須明確具體

　　要明示而非暗示策劃編輯的具體職責及考核指標，同時，還要明確獎懲制度，讓編輯熟知指標如果完成得好會有什么樣的獎勵（包括物質(zhì)激勵和精神嘉獎）；指標完成得不好將有什么后果（比如被公示、扣罰或辭退等），以便從正負兩個方面進行激勵。若考核指標不清或獎懲不力，則會造成效率低下。

　　2.M——measurable，是指考核指標應當是可以衡量、可以量化的

　　制定考核指標時要盡量回避那些不能量化、無法衡量的指標，以避免在年末考核時摻雜太多人為的、主觀的因素。比如策劃編輯的成本費用發(fā)生額是完全可以量化的，而出差效率則難以衡量。如果設(shè)立了出差效率指標又不能客觀地衡量其完成情況，在考核時難免增大了主觀性，既可能有失公平，又損害了整個考核指標體系。

　　3.A——attainable，是指考核指標在編輯付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的指標

　　掌握考核指標高低之度是很有學問的，這里要將科學性與藝術(shù)性結(jié)合運用。科學性是指要考察并根據(jù)人的普遍能力、平均水平確定指標區(qū)域；藝術(shù)性是指要善于發(fā)掘并調(diào)動人的主動性、積極性和工作熱情，綜合運用適當?shù)姆绞椒椒�，使策劃編輯的行為有利于組織目標的實現(xiàn)。編輯考核指標定多高，既要考慮本社發(fā)展規(guī)劃、選題規(guī)模、稿件數(shù)量，還要縱向參考本社的歷史指標并橫向?qū)Ρ韧�類出版社的情況。

　　4.R——realistic，是指考核指標是實實在在的，是從實際出發(fā)的，是為出版社的現(xiàn)實需要而制定的

　　只有針對現(xiàn)實需要、實事求是地制定考核指標，才能不枉編輯們的辛勤勞動，才有利于促進出版社的產(chǎn)品開發(fā)、圖書維護和編輯業(yè)務(wù)水平的提高。因此，出版社要根據(jù)自身的實際境況制定策劃編輯的考核指標，做到有的放矢，讓考核指標落在實處。

　　5.T——time-bound，是指考核指標要有時間限制，必須明確在什么時間完成

　　在出版社持續(xù)經(jīng)營的同時，考核指標必須有時間限制，是定時任務(wù)。比如選題實現(xiàn)率指標，不管以到稿為準，還是以出書為準，通常按照公歷年度制定、計算并考核。制定指標時把時間定準了，策劃編輯才有緊迫感、有時間觀念；考核時把時間卡住了，對所有編輯才有起碼的公平，進而定期核算、按時獎懲。